Llegada al mercado
01 · Qué es esta solución
Los grandes proyectos de transformación organizacional y gestión del cambio con los equipos son consecuencia de una evolución de la estrategia de negocio y de la llegada al mercado, una vez se identifican nuevas oportunidades y vías de crecimiento.
El ejercicio de reflexión sobre cuáles son los segmentos de clientes objetivo, cuáles deben ser los canales para alcanzarlos, qué perfiles que deben atender cada perfil de cliente y qué modelo de relación existirá con cada uno, permite conectar la misión y el objetivo financiero de la compañía con la sistemática de trabajo del equipo en el día a día.
02 · Por qué es necesario
Porque el mercado es dinámico e imprevisible
De la misma forma, los negocios que pretendan prosperar de forma sostenida deben ser flexibles y reflexionar periódicamente sobre si están llegando al mercado de forma óptima en cuanto a generación de ingresos y empleo de recursos para maximizar el valor.
Las mejores decisiones se toman cuando no parecen necesarias
Una compañía que observa alarmada cómo sus ventas disminuyen trimestre a trimestre está ya en una situación límite y debe transformar su enfoque al mercado de forma rápida y sin margen de maniobra.
En cambio, cuando la situación del negocio es saludable, es el momento ideal para pararse, pensar y evaluar si la cobertura del mercado está siendo eficiente o si existen oportunidades sin cubrir. Es una ocasión perfecta para evitar la relajación, ser autocríticos y planificar un futuro no tan lejano.
Canales y clientes definen la sistemática de trabajo de los equipos
Una definición clara –y actualizada periódicamente- del road to market minimiza solapamientos entre redes comerciales o equipos de servicios centrales.
¿Cuántas veces…
… nos han llamado, como clientes, distintas personas de una misma organización, y hemos tenido que explicarles lo mismo a todos?
… dos gestores comerciales visitan a un mismo cliente con objetivos distintos?
… una figura gestiona clientes de otros canales por un histórico o por afinidad?
… existen bolsas de clientes atendidos por un modelo obsoleto?
… el modelo no prioriza segmentos y dificulta que los equipos dediquen más tiempo y esfuerzo a clientes de valor?
03 · Metodología
Identificación y segmentación de clientes
Sin clientes, no hay organización.
En la fase de identificación de oportunidades de negocio ya se han concretado cuáles son y qué tamaño tienen los nichos de negocio a abordar, para seleccionar los que merecen la pena un esfuerzo por capturarlos.
Para categorizar a los clientes cuyas necesidades configurarán la razón de ser de la organización, seguimos el siguiente proceso, con sesiones de trabajo con la Dirección en las que presentamos propuestas basadas en el análisis de sus objetivos y nuestra experiencia en el sector de aplicación:
- Selección de parámetros de segmentación. En función de las características del negocio, seleccionamos variables que permitan identificar conjuntos de clientes con características comunes. Estos parámetros deben superar un proceso para crear una segmentación basada pocas variables, pero muy relevantes.
- Identificación de segmentos. Analizamos las distintas variables de una muestra representativa de los clientes actuales y potenciales para analizar estadísticamente qué posibles arquetipos o segmentos resultan.
- Caracterización de segmentos. Dotamos a cada arquetipo de una historia, investigamos las características comunes y evaluamos si realmente sirven al propósito de la segmentación.
- Dimensionamiento. Utilizamos distintas fuentes internas y externas para evaluar el tamaño de mercado de cada segmento para reevaluar la categorización y tomar decisiones sobre los segmentos en los que hacer foco.
Propuesta de valor por segmento
El fin de la segmentación es simplificar una realidad compleja en grupos de clientes abordables con una propuesta de valor homogénea y clara que los canales de distribución, en la atención a sus clientes, personalicen con su conocimiento de estos y su experiencia en el territorio.
Esta propuesta de valor no es más que la selección de los servicios que aplican a un segmento de clientes. A menudo, casi todos los segmentos de clientes son potenciales compradores de un gran número de los servicios, pero realizamos un ejercicio de filtrado para:
- Seleccionar los productos y servicios más adecuados a las necesidades al cliente
- Construir una argumentación para que ese cliente valore esos beneficios
Modelo de relación con clientes
La propuesta de valor condiciona:
- Rol de cada canal. Con la misión de cada canal (captación, desarrollo de relaciones, atención de incidencias…), definimos responsabilidades claras entre los distintos canales y equipos, así como el impacto de las gestiones de clientes.
- Interacciones entre el proveedor y el cliente.Si la propuesta de valores única para cada segmento de clientes,también les laforma en la que cada canal se dirige al mismo. Definimos las relaciones con el cliente para que éste se sienta único.
- Modelización de la rentabilidad por cliente. Para realizar seguimiento del modelo, identificamos qué variables influyen en la rentabilidad del cliente y cómo se calculan. Los canales se construyen sobre business cases que deben ser validados en la práctica para reajustar el dimensionamiento y los esfuerzos.
Análisis de capacidades
El papel lo aguanta todo. Soñar en grande es ilusionante. Pero la realidad es que la compañía puede estar o no preparada para ejecutar un nuevo route to market.
¿Cuáles son las capacidades de negocio, organizacionales, de procesos, de cultura o de herramientas y sistemas? ¿Cómo está hoy la organización respecto a estas capacidades? ¿Cuáles son los gaps?
Ayudamos a nuestros clientes a identificar de forma precisa, con un assessment de capacidades, cuáles son los proyectos que acometer para que la organización esté en condiciones adecuadas de ejecutar la nueva estrategia:
- Cultura y Valores
- Capacidades financieras
- Capacidades organizacionales
- Capacidades comerciales
- Procesos y metodologías
- Sistemas
- Políticas de personas
- Liderazgo
- Funciones y equipos de soporte
04 · Claves para el éxito
Omnicanalidad razonable
El auge de los canales digitales ha supuesto que muchos clientes sean carterizados en centros de gestión remota, sin que nadie les haya preguntado. ¿Qué clientes son digitales realmente? ¿Qué clientes no van a la oficina? ¿Por qué no van? ¿Cuál es su canal de preferencia? ¿Qué tipo de interacciones desean realizar en cada canal? La distribución de los clientes en los canales es mucho más que un reparto entre canales para dimensionar los equipos encargados de atenderlos.
Comprender y considerar la diversidad geográfica
La distribución de canales y segmentos tiene sentido teórico, pero la realidad de los territorios y el número de clientes potenciales en cada uno eleva enormemente la complejidad del binomio canales-clientes. Abordamos esta realidad para optimizar el uso de los recursos, adaptando la aplicación del modelo de llegada al mercado a cada territorio.
Conocer al cliente de mi cliente
Que hay que conocer al cliente para diseñar un modelo de llegada al mercado óptimo es obvio. Pero una forma de llegar a un entendimiento profundo de sus intereses, expectativas y necesidades reales es comprender realmente al cliente de nuestro cliente.
Iteración hasta la convicción
La selección de clientes y el canal y el modelo de atención es un proceso con una vertiente de simulación de ingresos y costes que requiere iterar hasta encontrar una solución realista. Ninguna solución inicial será perfecta. Tampoco la segunda. Se trata de un proceso de iteración, de generación y valoración de opciones hasta encontrar una que funcione para los encargados de liderar su ejecución.
05 · Beneficios
Omnicanalidad, no pluricanalidad
Los modelos de llegada al mercado a menudo abusan de la existencia de distintos canales, que pueden tener distintos objetivos, pero abordar al mismo cliente, vender el mismo o distintos productos por distintas vías… Mientras el cliente es ajeno a las ineficiencias internas de la compañía. Con nuestros proyectos, conseguimos aclarar las
atribuciones de cada canal en cada cliente
Herramientas de simulación
La segmentación y sus implicaciones financieras, el dimensionamiento del canal, la rentabilidad de los clientes, etc., son un ejercicio iterativo para el cual aportamos herramientas ad hoc que permiten al cliente generar cuantos escenarios desee.
Segmentación con impacto
La categorización de clientes no resulta en una comunicación a la red comercial, sino que se concreta en cambios en los procesos, en la sistemática de atención al cliente, en los beneficios que reciben los clientes, en las decisiones que se pueden tomar en cada nivel organizacional…