Procesos y sistemáticas
01 ·
Qué es una sistemática
Si bien cada profesional posee un estilo personal y acumula su propia experiencia, esto no debe significar que en una organización existan tantos métodos como personas.
Desde nuestro profundo conocimiento del funcionamiento de las organizaciones, y con una óptica tanto de negocio como de personas, diseñamos los procesos transversales clave y definimos las sistemáticas de colaboración entre departamentos y de trabajo en el día a día de cada posición para que los equipos puedan absorber las transformaciones que la compañía necesite sin que su satisfacción o su desempeño se vean afectados.
02 · Por qué es necesario
Las organizaciones presentan una gran dificultad para convertir la estrategia en una realidad, y a menudo se preguntan por qué. Hemos comprobado una y otra vez que una de las causas es la falta de definición de procesos y responsabilidades de las áreas y puestos involucrados de la ejecución.
Se suele confiar en que los equipos, de forma natural, traducirán un nuevo modelo de llegada al mercado en impactos concretos en la relación con clientes internos y externos. En la práctica, no ocurre así. La estrategia puede resultar abstracta; estas implicaciones no son evidentes, sino múltiples y complejas, a menudo sujetas a distintos intereses y a la cultura actual.
La búsqueda de eficiencias obliga hoy a consolidar funciones, fusionar puestos o centralizar tareas, hacen de una job description y de su listado de funciones y tareas un elemento líquido que necesita ser muy preciso para trasladar a los equipos en todo momento qué se espera de ellos y cómo se espera que actúen. No se trata de generar rigidez, sino de aportarles unos mínimos que transmitan claridad y tranquilidad que puedan responder a las expectativas.
En períodos de transformación, cuando los equipos deben avanzar a diferentes velocidades y surgen consecuencias imprevisibles, se requiere una figura con el empoderamiento adecuado que proporcione pautas y homogenice procesos, un “faro” que guíe a la organización hacia una forma diferente de trabajar.
03 · Metodología · Subproyectos
Levantamiento de la situación AS IS
Profundizamos en el conocimiento del cliente, desde una vertiente interna y externa, para identificar:
- Contexto de mercado de la compañía. Desempeño en los últimos años y planes de futuro. Evolución esperada del sector.
- Áreas y personas clave involucradas en la formación:
Posibles impulsores, para aprovechar su metodología y sus buenas prácticas durante el proyecto. Los impulsores son parte activa en la implantación de cualquier proceso o metodología.
Posibles resistencias, para anticipar problemáticas durante el despliegue y realizar una gestión del cambio activa desde el primer momento.
Ideas. Es con los equipos donde surgen aspectos a tener en cuenta, enfoques para desarrollar diferentes actividades clave con clientes e incluso oportunidades de negocio.
Nuestro enfoque, para este diagnóstico inicial, se basa en un trabajo muy estrecho con todos los equipos que formarán parte del cambio.
- Mediante una combinación de:
- Análisis pormenorizado de documentación y datos
- Workshops presenciales u online
- Entrevistas individuales presenciales u online
- Encuestas cualitativas y cuantitativas
- Levantamos la información en sesiones desde la Dirección hasta el último nivel, para recoger impresiones de todas las capas de la organización, y de forma guiada, pero abierta, para que los equipos trasladen sus opiniones e ideas sin filtros.
Diseño del modelo de relación entre áreas
¿Hasta dónde llega Comercial y hasta dónde Control de Gestión? ¿Qué decisiones toma el Área de Clientes? ¿Cuál es el papel de Personas y Organización en el día a día?
Antes de diseñar un proceso, concretamos unos básicos que establezcan con sencillez los roles de cada área que participe en un proceso transversal clave para el negocio.
- Diseño preliminar del modelo, basado en un benchmark con nuestros clientes del sector. ¿Qué ha funcionado en otros clientes? ¿Podría funcionar aquí? ¿Qué diferencias hay? ¿Qué no ha funcionado? ¿Cómo evitamos los mismos errores que han cometido otros?
- Validación con la Dirección. En este punto, surgen diferentes opciones entre las que no resulta fácil elegir. Presentamos pros y contras de los diferentes enfoques para ayudar a nuestros clientes a tomar la mejor decisión sobre el papel de cada área organizativa en las decisiones de negocio.
Co-creación de la sistemática de trabajo
¿Qué tiene que pasar en el día a día para que la estrategia que se ha diseñado con tanto esfuerzo dé sus frutos en la calle?
Aterrizamos, tan específicamente como sea necesario, la sistemática de cada figura de la organización. Cada rol tiene una misión en la estrategia, y nuestra labor es definirla con simplicidad, pero sin grises.
Dentro de lo que llamamos la “sistemática”, cada rol tendrá la respuesta, ante una transformación del negocio, a las siguientes preguntas, con manuales prácticos y sencillos que digitalizamos y versionamos en distintos formatos.
- Procesos y tareas. ¿Qué tengo que hacer? ¿Qué funciones cambian? ¿Qué tareas dejo de hacer y cuáles debo comenzar a hacer?
- Colaboradores. ¿Con quién tengo que hacerlo? ¿Qué atribuciones tiene cada uno? ¿Qué input me proporcionará y qué output debo devolver al siguiente actor en el proceso?
- Responsabilidades (matrices RACI). ¿Quién toma qué decisiones? ¿Quién tiene la última palabra? ¿Quién ejecuta? ¿Para qué consulto a quién? ¿Quién debe estar informado y por qué?
- KPIs. ¿Qué indicadores marcan el desempeño de la compañía, de mi área, de mi equipo y de mí mismo? ¿Qué grado de influencia tengo sobre ellos?
- Hitos. ¿Qué análisis debo hacer? ¿Qué decisiones se esperan que tome con ellos? ¿Qué reuniones de seguimiento tengo? ¿Para ver qué?
- Herramientas. ¿Qué sistemas debo utilizar? ¿Qué reportes son los más importantes? ¿Qué debo hacer con ellos?
Por el camino, nos enfrentaremos a un gran reto: adecuar la sistemática a las diferentes realidades del negocio. La metodología de trabajo debe ser una, pero con matices para:
Diferentes mercados y segmentos de clientes.
Distintos equipos y líneas de producto.
Varios modelos y tamaños de oficina/equipo.
Multitud de perfiles de empleado e históricos en la compañía.
Implantación, acompañamiento y medición
Llega el momento de la verdad: poner en práctica la nueva metodología de trabajo. Desde aquí, no hay marcha atrás, por lo que nos cuidamos de diseñar el mejor plan de implantación posible, estructurado en 3 grandes fases:
Implantación.
Comunicamos a los equipos el porqué del cambio, en una primera fase de concienciación, para que comprendan y compartan la necesidad. Transmitimos en qué consiste el cambio y cómo les afecta, de forma directa, humana y práctica, mediante distintas metodologías pulidas a lo largo de 45 años de experiencia.
Acompañamiento y Gestión del Cambio.
Durante los primeros compases de la puesta en
marcha, estamos presentes para:
- Reforzar mensajes clave y solucionar dudas
- Mantener comunicación y ofrecer apoyo constante
- Recabar feedback interno y externo
- Identificar desviaciones y ajustar el plan de gestión del cambio
- Identificar y expandir buenas prácticas
- Celebrar logros y dar visibilidad a las personas más comprometidas con el cambio
Medición.
Como consultores, una vez la nueva metodología de trabajo se ha implantado, traspasamos las riendas a los gestores de equipos internos para que comprueben a medio y largo plazo el grado de adherencia. Estas personas, cuyo rol más importante es “hacer hacer” a sus equipos, disponen de una sistemática de observaciones y sesiones de feedback para consolidar el ejercicio de los roles de las personas de las que es responsable.
Disponemos de herramientas propias para los líderes de equipos con las que pueden evaluar el cumplimiento individual de la sistemática, resumida en comportamientos clave, consultar la evolución en el tiempo, así como elaborar y compartir planes de acción para potenciar fortalezas y mejorar debilidades.
04 · Claves para el éxito
Empatía con los colectivos involucrados en la implantación.
Los básicos del modelo de trabajo se definen con la Dirección, pero solo se le da forma a la
realidad del día a día cuando se trabaja de la mano con los equipos que están en el terreno, que conocen los clientes y las buenas prácticas. Es preciso entender su contexto e integrar sus necesidades en cualquier metodología de trabajo.
Gestión del cambio.
Todo cambio conlleva un proceso. No hay una sistemática ideal, ni un proceso al que no se le pueda objetar nada, especialmente al principio. Un plan de gestión del cambio es imprescindible en proyectos de transformación. Hoy disponemos de variados recursos de probada eficacia para transformar, con los tiempos adecuados, el mindset de la organización y conseguir que evolucionen desde la base de la comunicación persistente y comprensiva.
Nivel de detalle.
La implantación de una estrategia de negocio adolece, a menudo, de concreción. Por eso, profundizamos cuanto sea necesario en la definición de la metodología de gestión del cliente, fase a fase, así como en todas las relaciones internas que hacen posible su satisfacción y su rentabilidad.
Transmisión práctica.
Disponemos de una amplia gama de metodologías, presenciales u online, formatos y tecnologías para diseñar el mejor itinerario para cada figura organizativa. Siempre con una premisa: que la transmisión de las nuevas formas de trabajo se focalice en descubrir juntos qué debe hacer diferente cada figura impactada. Así, nos documentamos antes de la fase de implantación, diseñamos casos prácticos con ejemplos reales, trabajamos en sala para identificar acciones concretas en el día a día y salimos con un plan de acción concreto para minimizar los gaps individuales entre el rol actual y el deseado.
05 · Beneficios
Claridad organizacional.
Eliminamos los “grises” en las funciones y responsabilidades que nunca acaban de abordarse y que generan ineficiencias, incertidumbre y desgaste en las personas.
Involucración de los equipos.
Conseguimos que hagan suya la nueva metodología de trabajo, al sentir que han formado parte de su construcción y haber trabajado con ellos los grandes impactos en su puesto de trabajo antes del momento de la implantación.
Orientación al cliente.
Simplificamos todo aquello que no aporte valor al cliente y que resta rentabilidad: reportes redundantes, hitos de seguimiento en los que no se toman decisiones, procesos burocráticos o múltiples contactos con el cliente mediante figuras diferentes y objetivos desalineados.
Optimización de recursos.
Habitualmente, se detectan ineficiencias en ciertos roles que lleva a una consolidación o evolución de distintos puestos, de forma que conseguimos hacer más con menos.
Identificación de necesidades de transformación.
Los procesos clave de trabajo se ven impactados e impactan en diferentes elementos. Un proyecto de sistemática levanta numerosas oportunidades de mejora no planificadas, como:
- Una evolución de las funcionalidades del CRM que facilite la gestión de nuevas oportunidades
- Una revisión del modelo retributivo que alinee a los equipos con los cambios en su forma de trabajar
- Una simplificación en el modelo de reporting aguas arriba que libere a los equipos para dedicar tiempo a tareas de valor y a los clientes
- Un nuevo rol transversal y centralizado de apoyo a los equipos, con funciones de soporte que antes se repartían entre diferentes personas
- …
Implantación real.
El entregable de un proyecto de sistemática es que lo que se acuerda con el cliente acabe ocurriendo ahí fuera. No hay más ni mejor resultado del proyecto que transformar al equipo hacia los roles y comportamientos que se pretendían.