4ª Edición. Año 2013  

Cinco Días. 03/02/2013 Por Daniel Cordón, socio director de Development Systems

Existen grandes retos en el sector asegurador, dónde el valor añadido de las compañías marca la diferencia, por ello en tiempo de crisis las empresas están reconvirtiendo a sus equipos comerciales en gestores de clientes, dónde la gestión actúa como diferenciación.

Al igual que las empresas invertimos muchos recursos en estudiar a nuestros clientes, ¿por qué no seguimos el mismo modelo cuando se trata de nuestros equipos comerciales?

Los diferentes perfiles del equipo comercial persiguen objetivos  diferentes  dónde el éxito está en que cada miembro ha de estar convencido de sus logros dentro de su carrera profesional. Por eso uno de los aspectos clave a la hora de alcanzar su satisfacción y obtener un máximo rendimiento en la compañía es activar aquellas palancas que realmente les motivan

¿Es el reconocimiento público una de las preferencias motivacionales?¿Son las herramientas de gestión de clientes las más valoradas?¿y las más utilizadas?

¿Prefieren un sistemas retributivo moderado?

¿Qué tipo de formación demandan? ¿Es la promoción a otra posición sus principal aspiración profesional?

El objetivo principal del presente estudio es responder a estas preguntas entre otras, sobre las diferentes motivaciones profesionales de los miembros del equipo comercial de seguros, para ayudar en la toma de decisiones de la compañía.

Development Systems como consultora especialista en el diseño e implantación de modelos de negocio, colabora con las empresas líderes de cada sector en la implantación de sus estrategias de negocio y directrices comerciales en redes directas e indirectas adecuando palancas de desarrollo, motivación y retención, para alinear a los equipos comerciales con las necesidades de negocio.

El 2º Estudio de Motivaciones Comerciales (E.M.C.), específica de Seguros ha sido desarrollado sobre una muestra de 180 personas con diferentes roles dentro del sector, cuya información agregada te presentamos en el siguiente documento.

Las empresas invertimos muchos recursos en estudiar a nuestros clientes para poder comprender sus singularidades y adaptar nuestra oferta de valor a las necesidades de cada uno, ¿por qué no seguimos el mismo modelo cuando se trata de nuestros equipos comerciales?

Los miembros del equipo comercial son diferentes unos de otros, y por tanto, persiguen objetivos diferentes dentro de su carrera profesional. Por eso uno de los aspectos clave a la hora de alcanzar su satisfacción y obtener un máximo rendimiento en la compañía es activar aquellas palancas que realmente les motivan teniendo en cuenta sus particularidades.

Este estudio tiene como objetivo arrojar algo de luz sobre las diferentes motivaciones profesionales de los miembros del equipo comercial, para ayudar en la toma de decisiones de la compañía. Hemos analizado cómo es el perfil del equipo comercial hoy en día y cuáles son los elementos que les motiva, incluyendo aspectos como retribución, desarrollo profesional, herramientas de trabajo, formación o estilo directivo preferido, entre otros.

Development Systems como experto en el diseño e implantación de modelos de negocio, colabora en su diseño e implantación con muchas de las principales empresas de este país.

A tal efecto, hemos aprovechado que todos los años trabajamos con miles de comerciales de numerosas compañías, para solicitarles que cumplimenten un cuestionario de manera anónima y voluntaria.

El 2º Estudio de Motivaciones Comerciales (E.M.C.) ha sido desarrollado sobre una muestra de 330 personas con diferentes roles dentro de la organización (directores, KAM, responsables de equipo o comerciales) y procedentes de distintos sectores (banca, seguros, telco, consumo, industria y servicios, entre otras).

Los fabricantes han empezado a vender sus productos de otra forma para llegar al consumidor en apuros. La moda son formatos más pequeños, lanzamientos a un euro y el rescate de marcas de antaño como “low cost”.

ESPAÑA SE PARECE A EUROPA DEL ESTE tras la caída del Muro de Berlín. Al menos, a ojos de muchas multinacio­nales que aseguran estar copiando algunas de las estrategias que hace 20 años utilizaban para llegar al consumidor del otro lado del Telón de Acero. En España, igual que en Grecia, han empezado a populari­zarse formatos pequeños en artícu­los de primera necesidad, para faci­litar la compra a los bolsillos más diezmados. Son estrategias comer­ciales propias de países en desarrollo. El desolador panorama en la Es­paña de los cinco millones de para­dos está llevando a los fabricantes de gran consumo a prepararse para una travesía del desierto. Estamos ante la mayor caída de po­der adquisitivo en tres décadas y el consumo minorista acumula 27 me­ses consecutivos de descensos. En 2012, se ha agravado el desplome. Hasta septiembre, el consumo mino­rista cayó un 11,9% respecto al año anterior. Pero el dato más preocu­pante es la caída de las ventas en ali­mentación de casi un 6%. Las familias españolas se están apretando el cin-turón en lo más básico, la comida. Y para adaptarse a este difícil escena­rio, los fabricantes están cambiando de raíz sus estrategias de venta. Entre los asistentes al congreso Ae-coc, que cada año reúne a las princi­pales empresas del sector del gran consumo, este otoño había consenso en que la crisis ha cambiado las re­glas del juego. “La gente actúa de ma­nera diferente”, dice Santiago Vegue, Director Comercial de Grupo El Ár­bol. “El cliente tiene menos dinero disponible para ir al súper, prefiere ir varias veces por semana y ajustar el gasto a lo imprescindible. Ya no le compra alegremente un capricho al niño al llegar a la caja”. De hecho, esta cadena de supermercados ha de­jado de poner las tentadoras chocolatinas que se metían al carrito por im­pulso al ir a pagar. Para captar el in­terés de los clientes al llegar a caja El Árbol prefiere ahora tentar con artículos de primera necesidad, como la pasta o los botes de tomate, porque hay más posibilidades de que la gente se lo lleve. Con un presupuesto medio por acto de compra estimado en unos 17 euros no queda margen ni para caprichos ni para por si acasos. “El consumidor ya no hace despensa, prefiere reducir la sensación de gasto. Y el fabricante se está adaptando”, explica Guillermo Belenchón, director de Consumo de la consultora TNS. “El perfil de consumi­dor que más ha aumentado es el del ahorrador, que ha pasado en el último año del 18,9% al 24,8%. Es el que busca el mejor precio y dedica mucho tiempo a las ofertas. No son fieles a ningún establecimiento ni marca”.  

MÁS PEQUEÑOS.  La manera más exten­dida de bajar precios es precisamente no bajándolos, sino reduciendo el ta­maño de los productos. “Los lanza­mientos de formatos más pequeños habían empezado antes de la crisis como una tendencia para hogares unipersonales, pero se han extendido por necesidad económica”, dice Ma­nuel de Juan, socio responsable de Consumo y Alimentación de Development Systems. Tanto El Pozo como Campofrío y Revilla han cambiado el packaging de líneas enteras de producción para reducir los envases y poder venderlos con la pegatina de oferta a un euro. Eso sí, rondan los 100 gra­mos escasos. “Poner artículos a un euro está fun­cionando muy bien en todo tipo de productos, no sólo alimentación”, ex­plica Nuria Hernández, vicepresidenta de Marketing de Unilever. Para aprovechar la tendencia, el gigante de gran consumo ha sacado una lí­nea mini de muchos de sus produc­tos, como el champú Timotei, la crema corporal Dove, desodorantes Rexona y Axe o suavizantes Mimo-sin… En total, más de 50 referencias a este precio especial. Comprar el envase más barato no tiene por qué ser lógicamente la op­ción más económica. “Es cierto que con los formatos pequeños no m se ahorra, pero hay presupuestos tan ajustados que no tienen alternativa, viven al día”, dice Hernández. El fenómeno se extiende a todo tipo de productos. “Aunque el precio por kilo saldría mejor llevándose un lote de 12 latas de atún, han bajado mucho las ventas de estos paquetes y hemos notado un claro aumento de los pack de tres, los más pequeños”, explica Aurelio Barrena, director co­mercial de Calvo España. Albert Moncau, director para Es­paña, Francia y Portugal de Heinz, confirma que hace dos años empezaron a reducir los envases para ofrecer precios más bajos. “Nos está ayu­dando a captar nuevos consumidores que hasta la fecha no nos compraban, ya fuera por el precio o porque la can­tidad no les convenía”, dice Moncau. En 2011, Heinz lanzó el brick de 220 mililitros de tomate frito. En 2012, ha adaptado nuevas salsas al formato mini, que gana adeptos frente al es­tándar de 400 mililitros. Otras marcas han optado por sacri­ficar margen en favor del volumen dando más producto cobrando lo mismo. Tanto la cerveza Amstel como Pepsi, por ejemplo, han lanzado latas de 37,5 centilitros, un 14% más de vo­lumen que una lata regular, sin modi­ficar precio. “Ahora en el punto de venta hay que ser más ingenioso para ofrecer más valor añadido”, dice De Juan. “Antes hacía falta invertir en publicidad; ahora importa más la es­trategia en el punto de venta, porque es donde el consumidor decide”.

LA NOSTALGIA, ARMA CONTRA LA MARCA BLANCA. ¿Quién no recuerda la margarina Natacha, las cremas Vasenol o las pasti­llas de caldo Starlux? Pues hace más de una década que su propietaria, Unilever, los había retirado sustitu­yéndolas por sus primeras marcas, porque aunque más caras eran las más demandadas (Tulipán, Dove y Knorr, respectivamente). El pa­norama ha cambiado radicalmente y este año Unilever ha vuelto a relanzar estos viejos nombres como líneas de bajo coste, para que contrarresten el avance de la marca blanca. “Estamos volviendo a invertir en es­tas marcas para hacer propuestas más económicas y atraer el segmento de consumidores con el presupuesto más ajustado”, explica Hernández. “Es una gran oportunidad, porque Starlux, Vasenol y Natacha, que suenan a toda la vida, nos permiten ajustar costes sin que ello afecte a nuestras marcas premium y cuentan con un vínculo emocional que no tienen las marcas blancas”. Ésta es una de las reacciones ante la ofensiva de las marcas de distribu­ción en España, que en el último año han subido un 7% su facturación frente al estancamiento de las ense­ñas del fabricante. En la cesta de la compra de alimentación las líneas blancas, con el Hacendado de Merca-dona a la cabeza, han alcanzado una cuota récord del 43,8%, según datos del informe Sean trends de Nielsen. Entre las nuevas estrategias con la que los fabricantes están contraata­cando también proliferan las joint-ventures. Si no podéis vencer al ene­migo, uníos en cobranding. El obje­tivo es ofrecer doble valor añadido al cliente, al que hay que seducir cons­tantemente con apuestas de valor, porque la fidelidad ha caído en pi­cado. Entre las nuevas alianzas de las marcas están productos como Philadelphia   con chocolate Milka (Kraft), el atún Calvo con aceite de oliva Carbonell (Deoleo), o las natillas Danet (Danone) con Oreo (Kraft). La unión de dos marcas poten­tes les permite explotar sinergias. “Se aportan valor mutuamente y esto es algo que no puede copiar la marca blanca”, explica De Juan. No siempre hace falta lanzar un producto híbrido. También funciona bien agrupar en el súper los que sean complementarios, como refrescos y snacks o salsas junto a las ensaladas. “Tenemos que generar ideas para ha­cerle la vida más fácil tanto al vende­dor como al cliente”, dice Moncau.

MÁS ÚTILES. Para vender en tiempos de crisis no basta con bajar precios y re­ducir formatos. “Lo más importante es escuchar a los consumidores para saber qué esperan de tu producto”, dice Belenchón. “Ya no pueden lanzar una prueba a ver qué tal; con cada lanzamiento se la juegan, hay que ir sobre seguro”. Deoleo (el mayor fabricante de aceite de oliva del mundo) puso en marcha un estudio de investigación en 2011 para saber qué es lo que que­ría el nuevo consumidor. “Le pregun­tamos para qué usan el aceite, dónde lo usan y cuáles son las motivaciones para usar un aceite u otro”, explica José María Collantes, director gene­ral de Deoleo España. “Fue de muchí­sima utilidad y nos llevó a modificar radicalmente el posicionamiento de nuestras marcas”. Carbonell cambió el lenguaje al con­sumidor, modernizó su imagen e in­trodujo nuevas maneras de comuni­car en la etiqueta, huyendo de la tí­pica clasificación de intenso o suave para el oliva virgen extra, porque des­cubrieron que a la gente le daba igual la categoría técnica: prefiere que le digan si es aceite de aliñar ensaladas o para cocinar, si es para todos los días o para una ocasión especial. “Antes un consumidor invertía 20 euros en una compra de aceite, hoy ya no”, dice Collantes, “así que tenemos que buscar alternativas”. Las garra­fas de cinco litros ya no funcionan. Hacen falta nuevos formatos para los nuevos bolsillos. Las botellas con espray para plancha y ensaladas son su última innovación. “Los consumido­res nos decían que el ahorro era prio­ritario”, dice Collantes. “Pero eso no sólo consiste en bajar precios. Con esta propuesta puede dosificar mejor el aceite, para que cunda más y no se desperdicie en la ensaladera”.  

DIFERENCIARSE. Y si las ventas de los productos de primera necesidad se resienten, los que no lo son lo tienen aún más difícil. Por eso Diageo puso en marcha este verano una edición limitada de su whisky J&B. “El con­sumidor va al súper con una lista de productos básicos muy cerrada y no quiere salirse del guion, así que hay que hacer un gran esfuerzo para lla­mar su atención”, explica Pilar La­rrea, responsable de Asuntos Corpo­rativos de Diageo Iberia. “De ahí surge la idea de J&B Colours, que re-inventa la botella tradicional. Había­mos hecho estudios que nos decían que los colores vivos son muy bien acogidos en tiempos de crisis, se ven como un canto al optimismo”. Además de mantener el precio, otra de las claves del éxito de J&B Co­lours ha sido su lanzamiento como edición limitada. Le ofrece al consu­midor una excusa para darse ese pe­queño homenaje. “Eso ha sido muy bien valorado, porque hasta ahora ediciones limitadas de botellas siempre conllevaban un sobrecoste”. Diageo busca distanciarse de la ten­dencia de que sea el precio el factor determinante de compra. Por más que el consumidor esté apretándose el cinturón al máximo, a veces necesita soltarle un par de agujeros y darse un respiro. “Es buen momento para vender experiencias asequibles que añadan la percep­ción de valor añadido”, explica De Juan. Dado que el consumo en el hogar ha desplazado buena parte del ocio en bares y restaurantes, hay paradójicamente un nuevo nicho de mercado para ciertos produc­tos premium, también en catego­rías básicas de alimentación. La línea de purés gourmet de Knorr, por ejemplo, va en esta dirección. Las sopas deshidratadas serían una alternativa más barata a su crema de bogavante o de berenje­nas con queso fundido y hierbas de Provenza, sin embargo, estas últimas están teniendo una mejor acogida, porque, comparada con la opción de cenar fuera, sí resulta más económica. Entre las víctimas de esta econo­mía de guerra está la innovación. “El retorno que ésta tiene en España es más bajo que en otros países porque no se puede repercutir en los pre­cios”, cuenta Belenchón. Muchas multinacionales están dejando de traer a España algunas novedades que lanzan en otros países, porque no le ven salida en un mercado como el español, copado por las marcas blancas y los productos de precios más bajos. “Los hábitos de consumo previos a la crisis no van a volver porque la gente lo ha pasado muy mal. Es como una época de posguerra, te marca para siempre”, dice Hernán­dez. Desde luego, si los fabricantes están cambiando líneas enteras de envasados es porque prevén que su estrategia hace falta en el largo plazo. La buena noticia es que España ha sido de los países pioneros en adop­tar estas nuevas estrategias. ¿O ésa era la mala? Sea como fuere, nadie duda ya de la tozudez de esta crisis, que tras cinco años amenaza con quedarse otros tantos. Y no sólo en España. La filial española de Unile­ver está recibiendo últimamente mu­chas llamadas de sus colegas de Por­tugal, Italia e Irlanda para pregun­tarles su receta para vender en tiem­pos revueltos. La veteranía es un grado.

Más de 10.000 profesionales de Vodafone, Deutsche Bank y SEUR se forman en sus Universidad de Venta anualmente.
En crisis, cambia el paradigma de la formación de ventas en las empresas y estas Universidades constituyen hoy uno de los ejes estratégicos para la implantación y difusión del modelo de negocio.

Madrid, 23 de noviembre 2012.       Development Systems, Vodafone, Deutsche Bank y SEUR presentan por primera vez los casos de éxito de las Universidades corporativas de Venta el próximo 29 de Noviembre a las 10:00 h en Hotel Occidental en Madrid.
En este seminario se explicará las claves de éxito de las Universidades de venta como herramientas clave en la implantación del modelo de negocio en la red comercial y su impacto en los resultados. La sesión contará con la ponencia de Ignacio Román, Director de Ventas, Planificación Comercial y Distribución de Vodafone, Carles Lombart, responsable de Selección, Formación y Desarrollo de Deutsche Bank, y Óscar Cubillo, Responsable de Desarrollo Red de Ventas de SEUR en compañía de Development Systems, consultora especializada en el diseño e implantación de los modelos de Negocio que ha asesorado en el proceso a estas tres compañías.
Maite Fuentes, directora general de Development Systems, afirma que “la coyuntura actual empuja a las empresas a hacer ajustes en sus modelos de negocio, y las universidades de ventas se están convirtiendo en una palanca clave para nuevas directrices estratégicas y tácticas. Vodafone, Deutsche Bank y SEUR crearon estas Universidades de Venta corporativas para dar respuesta a las necesidades del negocio, y son de enorme ayuda para paliar y afrontar las consecuencias de la actual crisis.”
Según Jaime Camacho, gerente de Development Systems y responsable de la iniciativa, “cuando los mercados crecen, hay negocio para todos. Cuando decrecen sólo sobreviven los que tienen un modelo bien alineado e implantado. Estos tres casos de éxito de las Universidades de Ventas están funcionando como herramientas clave en la implantación del modelo de negocio en la red y realmente se está viendo el impacto que están teniendo en los resultados de negocio.

Tres casos de éxito de Universidades de Venta Corporativas:
Vodafone es la compañía más veterana en la implantación de la Escuela de Venta, llevan 8 años formando anualmente a más de 4.000 profesionales al año. Desde sus inicios en 2004, la Escuela de Ventas de Vodafone (Channel Sales Academy) está dirigida a más de 4000 comerciales de su red de distribución. Así, lal Channel Sales Academy está orientada a la implantación de su estrategia comercial a toda la red (personal comercial de tienda, canales propios y distribución), y cuenta con contenidos diseñados a medida de la estrategia comercial y de negocio de cada año. A través de la misma, se traslada la sistemática de actuación comercial y experiencia de atención al cliente Vodafone en el que participan más de 100 formadores de la compañía.                                         

Deutsche Bank lleva tres años desarrollando la Universidad de Venta en el banco, en los cuales han tenido más de 11.000 participaciones en esta formación integral en ventas, adaptada a cada uno de los colectivos del Banco, tanto en las áreas de Banca Personal como Empresas como Banca Privada, Call Center, Collections y Servicios Centrales. Los formadores de la Universidad son los mismos directores regionales, directos de oficina y jefes de operaciones de la organización.

SEUR acaba de comenzar su experiencia. Sin embargo, ya cuenta con resultados muy positivos para el negocio. En el último año, más de 1.400 profesionales de SEUR han participado en su Escuela de Ventas. Esta iniciativa está enfocada a la mayor generación de negocio, por eso alcanza a todos los que, en el día a día, establecen una interacción comercial, como son la fuerza de ventas, los agentes SAC y el personal de tiendas SEUR. El proyecto persigue la creación de una sistemática y un estilo de actuación comercial diferenciador, homogéneo y pionero en la Red y en el mercado, que garantice la consecución de los objetivos de negocio.

Convocatoria de Prensa: Todos los periodistas que lo deseen están invitados al seminario.
FECHA: 29 de Noviembre 2012
HORA: 10.00 h – 13.30 h
LUGAR: Hotel Occidental Miguel Angel, 29. Madrid

El Modelo de Negocio como elemento diferenciador y clave en el éxito de las empresas… y las Universidades de Ventas como herramienta fundamental en la implantación del Modelo.

Más información y reserva de plazas: areadecomunicacion@developmentsystems.es

Madrid, 24 de octubre 2012.

Maria Dolores Dancausa, Consejera Delegada de Bankinter y Presidenta del Galardón:
“Las empresas de éxito son las que se cuestionan permanentemente su modelo de negocio”
La Jornada organizada por APD y Development Systems “Modelos de Negocio para el crecimiento de las organizaciones” tuvo lugar ayer en Madrid y durante la misma, se entregaron la III Edición de los Premios Internacionales al Mejor Modelo de Negocio.

           Ganadores de los Premios y miembros del Jurado junto a los organizadores.

Durante el acto, que fue presidido por Enrique Sánchez de León, Director General de APD, y Maite Fuentes, Directora General de Development Systems, los representantes de las empresas ganadoras de los Premios expusieron a los asistentes las claves de éxito de sus modelos de negocio.
Daniel Cordón, socio director de la consultora Development Systems, especialista en el diseño e implantación de modelos de negocio, dio a conocer las principales tendencias en este ámbito en los sectores estratégicos de la economía española. Durante su intervención afirmó
que en España existen numerosos modelos de negocio definidos y sólidos que siguen innovando y que son los que están marcando la diferencia para capear la coyuntura actual. Asimismo, destacó que las estrategias que hacen crecer a las organizaciones y que están funcionando de forma sostenible son las que apuestan por la especialización, la diferenciación por calidad y por las soluciones integradas.
Los modelos que funcionan son los que tienen una estrategia comercial que refuerce la multicanalidad y la dirección del esfuerzo de la actividad de sus equipos de venta a los sectores clave. Por último, están continuamente reinventándose y anticipándose a las necesidades del mercado, así como asegurándose de tener el talento humano que impulse la puesta en práctica del modelo de forma homogénea.

Guillermo Sáenz, director comercial de Prosegur en España, fue el encargado de recibir el mayor honor, ya que Prosegur ha sido seleccionada como Mejor Modelo de Negocio 2012. En su intervención, Guillermo Sáenz explicó que la clave del éxito es la innovación en ofrecer soluciones integrales de seguridad adaptándose a las necesidades del mercado. La compañía, que ha apostado por la internacionalización, entró en el pasado año en tres nuevos mercados: Alemania, India y Singapur.

David González, Presidente y cofundador de Anuntis, en su intervención, mostró a los asistentes que la convicción y optimismo son claves para conseguir el éxito a largo plazo. Anuntis, más conocida por los portales online como Segundamano.es, Fotocasa.es, motos.net, coches.net creyó en el fenómeno de Internet y no se rindió en la burbuja puntocom. Anuntis, es ejemplo de empresa que ha sufrido una autentica transformación digital, y que ha sabido cuestionarse a tiempo, afirmó Daniel Cordón, socio director de Development Systems.
En la actualidad, sus portales online cuentan con más de 15 millones de usuarios únicos al mes en España, es decir, uno de cada dos usuarios de Internet en España entran en alguno una vez al mes. El grupo Anuntis cuenta con más 850 profesionales en cuatro países y con un crecimiento anual en su facturación del 12%.

El director de marketing de Amadeus, Iñigo García-Aranda Goya, recogió la mención a la mejor estrategia comercial por su modelo de relación con los protagonistas de la industria del viaje. En su ponencia, Íñigo García Aranda aseveró que una de las principales tendencias a tener en cuenta es el gran cambio del viajero, que es el mismo aunque se encuentre en distintos canales y que cada vez aspira a consumir experiencias más que productos turísticos. En su opinión, el gran reto tecnológico es posibilitar a la agencia de viajes la gestión de toda la
experiencia del viaje.

Aner Garmendia, director general de EGA Master, empresa vasca especialista en herramientas de uso industrial de alta calidad, recogió la mención especial a la mejor estrategia de innovación. El director general aseguró en su ponencia que el éxito de haber conseguido exportar a más de 150 países, tener focalizado el 85% de su negocio en el exterior, casi el 50% a países emergentes, y contar con unos resultados record es la consecuencia de la visión y una estrategia de largo recorrido desde que su padre comenzó a hacer negocios con India, Brasil y Rusia hace 30 años. La internacionalización ha sido clave, ya que anticipó que la solución al problema no estaba en el mercado interior sino en la diversificación de los mismos.

Por último, Víctor Bañares, director general de marketing y comunicación de Orizonia Vibo Viajes, fue el encargado de recoger el premio al mejor ADN Corporativo gracias al proceso de transformación que ha vivido la antigua Viajes Iberia en el último año. Bañares afirmó que este premio se lo debe a todos los empleados de la compañía, que son los que han hecho realidad esta nueva filosofía y experiencia de viajes, desde el mismo momento que se entra en la agencia.

En el acto de clausura, María Dolores Dancausa, presidenta de los Premios y consejera delegada de Bankinter, afirmó que las empresas galardonadas son ejemplo de buen hacer y referencia para el resto de empresas españolas. Dancausa comentó que el principal atributo de estas compañías es su capacidad de adaptación y que están dispuestas a transformarse. Las empresas de éxito son las que se cuestionan permanentemente su modelo de negocio.